4 največje nesreče združitev in nakupov

Prednosti združitev in prevzemov med drugim vključujejo:

• Diverzifikacija ponudbe izdelkov in storitev
• Povečanje zmogljivosti rastlin
• Večji tržni delež
• Uporaba operativnega strokovnega znanja in raziskav in razvoja (raziskave in razvoj)
• Zmanjšanje finančnega tveganja

Če združitev gre dobro, bi moralo novo podjetje ceniti, saj vlagatelji predvidevajo, da se bodo sinergije sprožile, kar bo ustvarilo prihranke stroškov in / ali povečalo prihodke za novo podjetje.

Vendar pa se vedno znova izvajalci spopadajo z večjimi spopadi po sklenitvi posla. Kulturni spopadi in vojne vojne lahko preprečijo, da bi se načrti po integraciji pravilno izvajali. Pojavijo se lahko različni sistemi in procesi, redčenje blagovne znamke podjetja, precenjevanje sinergij in nerazumevanje poslovanja ciljnega podjetja, ki uničijo vrednost delničarjev in znižajo vrednost delnic družbe po transakciji. V tem članku je predstavljenih nekaj primerov sklenjenih poslov v novejši zgodovini. (Naučite se, kaj je prestrukturiranje podjetij, zakaj podjetja to počnejo in zakaj včasih ne deluje v "Osnove združitev in prevzemov.")

New York Central Railway in Pennsylvania Railroad

Leta 1968 sta se železniška proga New York Central in Pennsylvania združila v Penn Central, ki je postala šesta največja korporacija v Ameriki. Toda le dve leti pozneje je podjetje šokiralo Wall Street s prijavo za zaščito pred stečajem, s čimer je postalo največji stečaj podjetij v ameriški zgodovini takrat.

Železnice, ki so bile grenki tekmeci v industriji, so segale korenine v zgodnjo do sredino devetnajstega stoletja. Vodstvo si je prizadevalo za združitev v nekoliko obupanem poskusu prilagajanja neugodnim trendom v panogi. Železnice, ki delujejo zunaj severovzhodne ZDA, so na splošno uživale stabilno poslovanje z dolgoročnimi pošiljkami blaga, vendar je gosto poseljen severovzhod s koncentracijo težkih industrij in različnih plovnih poti imel bolj raznolik tok prihodkov. Lokalne železnice skrbijo za dnevne prevoznike, potnike na daljših razdaljah, hitri tovorni promet in storitve razsutega tovora. Te ponudbe so omogočale prevoz na krajših razdaljah in povzročile manj predvidljiv denarni tok z večjim tveganjem za železnice na severovzhodu.

Težave so naraščale skozi desetletje, saj je vse večje število potrošnikov in podjetij začelo dajati prednost vožnji in prevozu vozil z novo zgrajenimi avtocestami s širokim pasom. Prevoz na kratke razdalje je vključeval tudi več ur osebja (s tem je imel višje stroške dela), stroga vladna uredba pa je železniškim podjetjem omejila možnost prilagajanja stopenj, zaračunanih prevoznikom in potnikom, zaradi česar je bilo znižanje stroškov po združitvi na videz edini način, da vplivajo na dno linijo pozitivno. Seveda je posledično upadanje storitev samo še poslabšalo izgubo kupcev.

Penn Central predstavlja klasičen primer zmanjšanja stroškov kot "edini izhod" v omejeni industriji, vendar to ni bil edini dejavnik, ki je prispeval k njeni smrti. Med drugimi težavami so bile tudi slabo predvidevanje in dolgoročno načrtovanje v imenu vodstva in uprav družbe, pretirano optimistična pričakovanja o pozitivnih spremembah po združitvi, kulturni spopad, teritorialnost in slabo izvajanje načrtov za vključitev različnih procesov in sistemov podjetij.

Quaker oves in ščepec

Quaker Oats je uspešno obvladal široko priljubljeno pijačo Gatorade in mislil je, da lahko to stori s priljubljenimi buteljčnimi čaji in sokovi Snapple. Leta 1994, kljub opozorilom z Wall Streeta, da je podjetje plačalo milijardo dolarjev preveč, je podjetje Snapple kupilo za kupnino v višini 1, 7 milijarde dolarjev. Poleg preplačevanja je poslovodstvo kršilo temeljni zakon pri združitvah in prevzemih: Poskrbite, da boste znali voditi podjetje in v delovanje prinesli posebne naloge spretnosti in strokovnega znanja.

V samo 27 mesecih je Quaker Oats holdingu Snapple prodal samo za 300 milijonov dolarjev ali 1, 6 milijona dolarjev izgube za vsak dan, ki ga ima družba Snapple. Do trenutka odprodaje je Snapple imel približno 500 milijonov dohodkov, kar je v primerjavi s 700 milijoni dolarjev v času nakupa.

Vodstvo Quaker Oatsa je menilo, da bi to lahko povečalo odnose s supermarketi in velikimi trgovci na drobno; vendar je približno polovica prodaje Snapple-ja prišla iz manjših kanalov, kot so trgovina, bencinske črpalke in povezani neodvisni distributerji. Vodstvo, ki se je ukvarjalo s prevzemom, je temeljilo tudi na oglaševanju podjetja Snapple, različne kulture pa so se pretvorile v katastrofalno trženjsko kampanjo za Snapple, ki so jo zavzemali menedžerji, ki niso bili prilagojeni njeni občutljivosti za blagovno znamko. Prej priljubljeni oglasi Snapplea so se razblinili z neprimernimi marketinškimi signali za stranke.

Medtem ko so se ti izzivi spopadali s Quaker Ovesom, sta novodobna rivala Coca-Cola (KO) in PepsiCo: PEP) sprožila konkurenco za nove izdelke, ki so jih pojedli pri Snapplesovem pozicioniranju na trgu pijač.

Nenavadno je pozitiven vidik tega propadajočega posla (kot pri večini flopatovih poslov): prevzemnik je lahko svoje kapitalske dobičke pobotal drugje z izgubami, ki so nastale zaradi slabe transakcije. V tem primeru je Quaker Oats uspel povrniti 250 milijonov dolarjev davka na kapitalski dobiček, ki ga je plačal po predhodnih poslih, zahvaljujoč izgubam pri nakupu Snapple. Vendar je to še vedno pustilo velik del uničene vrednosti lastniškega kapitala. (Če želite izvedeti, kako nadomestiti kapitalski dobiček na posamezni ravni, preberite "Iščite pretekle izgube za odkrivanje prihodnjih dobičkov.")

America Online in Time Warner

Konsolidacija AOL Time Warner je morda najvidnejši neuspeh združitve doslej. Podjetje Warner Communications se je leta 1990 združilo s podjetjem Time, Inc.. Leta 2001 je America Online kupil Time Warner v megamergerju za 165 milijard dolarjev - največjo poslovno združitev do takrat. Spoštovani vodstveni delavci obeh podjetij so si prizadevali izkoristiti konvergenco množičnih medijev in interneta.

Kmalu po mega-združitvi pa se je počil mehurček dot-com, kar je povzročilo znatno znižanje vrednosti delitve družbe AOL. Leta 2002 je podjetje poročalo o presenetljivi izgubi v višini 99 milijard dolarjev, kar je največja letna čista izguba doslej, ki jo je mogoče pripisati odpisu dobrega imena AOL.

Približno v tem času se je tekma za pridobivanje prihodkov od internetnega oglaševanja, ki temelji na iskanju. AOL je zaradi finančnih omejitev znotraj podjetja zamudil te in druge priložnosti, kot je na primer povezava z večjo pasovno širino. Takrat je bil AOL vodilni pri dostopu do interneta; tako je podjetje zasledovalo Time Warner za svojo kabelsko delitev, saj je hitra širokopasovna povezava postala val prihodnosti. Ker pa so se številčni naročniki zmanjšali, se je Time Warner zadržal pri ponudniku internetnih storitev Road Runner in ne na trgu AOL.

Kombinirano podjetje s svojimi konsolidiranimi kanali in poslovnimi enotami tudi ni izvajalo konvergenčnih vsebin množičnih medijev in interneta. Poleg tega so vodje AOL ugotovili, da njihovo znanje in izkušnje v internetnem sektorju ne pomeni sposobnosti vodenja medijskega konglomerata z 90.000 zaposlenimi. In končno, politizirana in zaščitena kultura časnika Warner je otežila realizacijo pričakovanih sinergij. Leta 2003 je sredi notranje animozitete in zunanje zadrege podjetje »AOL« opustilo svoje ime in postalo znano kot Time Warner.

Sprint in Nextel komunikacije

Sprint je avgusta 2005 pridobil večinski delež Nextel Communications pri nakupu delnic za 35 milijard dolarjev. Skupaj sta postala tretji največji ponudnik telekomunikacij, za AT&T (T) in Verizon (VZ). Pred združitvijo je Sprint poskrbel za tradicionalni potrošniški trg, ki je zagotavljal medkrajevne in lokalne telefonske povezave ter brezžično ponudbo. Nextel je močno sledil podjetjem, zaposlenim v infrastrukturi in prometnih in logističnih trgih, predvsem zaradi funkcij telefoniranja in pogovorov. Z dostopom do baz strank drug drugega sta obe podjetji upali, da bosta rasli s navzkrižno prodajo svojih izdelkov in storitev.

Kmalu po združitvi je množica direktorjev družbe Nextel in menedžerjev na srednji ravni zapustila podjetje, navajajoč kulturne razlike in nezdružljivost. Sprint je bil birokratski; Nextel je bil bolj podjeten. Nextel je bil primeren za pomisleke strank; Sprint je imel velikanski ugled v službi za stranke, pri čemer je doživel najvišjo stopnjo hitrosti v industriji. V takšnem trgovanju, ki ga je podjetje zamenjalo, podjetje ni doseglo tega kritičnega dejavnika uspeha in je izgubilo tržni delež. Poleg tega je zaradi makroekonomskega upada kupci pričakovali več od svojih dolarjev.

Skrb za kulturo je poslabšala težave pri integraciji med različnimi poslovnimi funkcijami. Zaposleni v Nextelu so morali pri izvajanju korektivnih ukrepov zahtevati odobritev višjih podjetij Sprint, pomanjkanje zaupanja in zbliževanja pa je pomenilo, da številni takšni ukrepi niso bili ustrezno odobreni ali izvedeni. Na začetku združitve sta obe družbi obdržali ločen sedež, kar je otežilo usklajevanje med voditelji na obeh taboriščih.

Vodje in zaposleni podjetja Sprint Nextel (S) so pozornost in vire usmerili v poskuse, da bi kombinacija delovala v času operativnih in konkurenčnih izzivov. Tehnološka dinamika brezžičnih in internetnih povezav je zahtevala nemoteno povezovanje med obema podjetjema in odlično izvedbo ob hitrih spremembah. Nextel je bil prevelik in preveč drugačen za uspešno kombinacijo s Sprintom.

Sprint je videl močne konkurenčne pritiske AT&T (ki je pridobil Cingular), Verizon (VZ) in Apple-ov (AAPL) divje priljubljen iPhone. Z upadanjem gotovine iz poslovanja in z visokimi potrebami glede kapitalskih odhodkov je podjetje sprejelo ukrepe za zmanjšanje stroškov in odpuščalo zaposlene. Leta 2008 je odpisala presenetljivih 30 milijard dolarjev enkratnih stroškov zaradi oslabitve dobrega imena, zaloge pa so prejele oceno statusa neželene pošte. Z združitvijo cene v vrednosti 35 milijard dolarjev se združitev ni izplačala.

Spodnja črta

Ko razmišljajo o poslu, morajo menedžerji obeh družb navesti vse ovire pri uresničevanju povečane vrednosti delničarjev po zaključku transakcije.

• Kulturni spopadi med obema subjektoma pogosto pomenijo, da zaposleni ne izvajajo načrtov po vključevanju.
• Ker odvečne funkcije pogosto povzročijo odpuščanje, bodo prestrašeni zaposleni zaščitili svoja delovna mesta, namesto da bi pomagali delodajalcem, da "realizirajo sinergije."
• Poleg tega lahko razlike v sistemih in procesih poslovni združitev postanejo težke in pogosto boleče takoj po združitvi.

Menedžerji v obeh entitetah morajo pravilno komunicirati in korak za korakom zagovarjati mejnike po vključevanju. Prav tako morajo biti seznanjeni z blagovno znamko in kupcem ciljnega podjetja. Novo podjetje tvega izgubo kupcev, če upravljanje dojema kot izogibanje in neprepustnost za potrebe strank.

Nazadnje naj se vodstveni delavci prevzemne družbe izogibajo preveč plačevanju ciljne družbe. Investicijski bančniki (ki delajo na provizijah) in notranji prvaki, ki so mesece delali na premišljenem poslu, se bodo pogosto zavzemali za "samo zato, da se stvari uredijo." Njihova prizadevanja je treba priznati, vendar vlagateljem prevzemne skupine ni pravično, če posel nima smisla in / ali poslovodstvo plača previsoko nakupno ceno, ki presega pričakovane koristi posla.